騰訊品牌故事故事：馬化騰的創業之路

創業之初

應該說，我20歲的時候，是一個非常內向的程序員。我不喜歡管理人，面試人，和人打交道。獨自坐在電腦前是我最舒服的時光。我身邊的人，我的父母，包括我自己，都不認為我會經營企業，管理企業，因為我長得一點都不像這樣的人。

我唯一的資本就是寫了幾萬行C語言代碼，接手了幾個項目。我很想創造一個產品，然后很多人用，但是原來的公司提供不了這樣的環境。似乎只有開公司才能滿足這個要求，所以我被迫選擇開公司。

幾乎所有創業的合伙人都是我的大學和中學同學。創業過程中，因為意見不合，吵架是難免的，所以相互信任很重要。當時我把主要的啟動資金給出了，有人想加錢，多拿股份。我說沒有，根據我對你能力的判斷，你不適合多拿股份。因為一個人未來的潛力要和他應得的份額匹配，不匹配就會有問題。

為了不形成壟斷和獨裁，他們的總和比我的多一點。當然，如果你沒有主心骨，股份會平分，然后會有問題，一樣就完了。

創業后發現和之前想的完全不一樣。我看了很多關于在美國硅谷創業的書，里面說創業是非常鼓舞人心的，也是令人向往的。但實際上，我們一開始經常想的是如何解決下個月的工資和房租，以及一年內的收入從何而來。

在這個階段，我們做很多外包工作，幫助別人開發軟件，然后賺一點錢。我的名片上寫的是工程師職稱，不是老板，否則合伙人看到自己親自工作會很難看。

后來，QQ誕生了。因為我之前在通信行業，所以QQ也和通信有關。起初，我的形象是一個網頁傳呼機。當時我想達到3萬用戶，就去學校的論壇一個個拉用戶，每天只能拉幾十個人。當時以這個速度可能要兩年時間才能達到3萬人，到時候公司可能會完蛋，項目又受到打擊。

于是我上網推廣自己，最后用戶上來了，因為我們的軟件寫得很好，沒有下架；沒人聊天的時候，我就去當陪護，有時候還得換個頭像裝成女生，這樣社區就很熱鬧了。

在這個過程中，IDG資本和PCG數字投資了我們，他們給了220萬美元，分別占公司20%的股份。拿到投資后，我們都很努力，因為我們不想讓投資者賠錢。大家都知道風險投資絕對是一個虧損很大的項目。但是出于強烈的榮譽感，騰訊覺得我控制不了其他項目投資人的損失，但我們一定不能怪他們，也不想成為別人的反面案例。

后來很順利，融資再上市，但騰訊最初的市值并不高。后來我看到很多企業家說：估值低，他們根本氣不起來。我認為這是不合理的。我們應該從長遠的角度看待上市，而不僅僅是一年半。

騰訊的三大節點

在騰訊的發展中，有三個非常重要的節點，一個是MSN，一個是360，一個是微信。

第一個大節點，我們玩的是MSN，它曾經是QQ最大的競爭對手，最后卻死了。現在我們來分析一下原因：

第一，它沒有被我們摧毀，它沒有趕上社會化，它被臉書摧毀了；其次，MSN在中國的本地化沒有做好，中文字體一修改就顯示的一塌糊涂，經常出現黑客入侵的情況，對本地操作不安全。

當然，最根本的原因是我們本土企業家值得我們付出生命

都在產品里，而國際化的公司并不是。

第二大節點，是QQ和360打。自騰訊成立以來，我們從未遭到如此巨大的安全危機。這段時間，我和同事一起度過了許多個不眠不休的日日夜夜，勞累、委屈、無奈、深入骨髓的乏力感。

當時有人認為騰訊公司正在經歷有史以來最危險的挑戰。那段時間來，一種同仇敵愾的情緒在公司內部發酵，很多人都把360公司認定為敵人。但如果沒有360的發難，騰訊不會有這么多的痛苦，也不會有這么多的反思，也不會有后來那么大的感悟。

中國公司和美國公司很大的不同就是，中國公司要在很惡劣的環境中競爭出來，這需要有超人的意志，還要有非常多的智慧才行。

經過這次事件，我發現，過去我總在思考什么是對的，但是未來我要更多地想一想什么是能被認同的。過去，我在追求用戶價值的同時，也享受著奔向成功的速度和激情。但是未來要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。

第三大節點，是我們自己的微信。世界是很殘忍的，多大的巨頭都會隨時倒下，倒下后你還能摸到它的體溫。甚至強大如Facebook，股票一度跌到700億，是因為大家擔心它向移動端轉變有問題。

做微信的時候我們也很緊張，騰訊內部有三個團隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰。最后廣州做E-mail出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，他們就差一個月。

其實當時還有一個對手也在做類似的應用，而且他們賭我們不會這么快。在這段最危險的時間里，所有高管都在試用，有什么問題立刻在群里反饋，立刻去改。大家天天工作到凌晨3點、凌晨5點。微信出來了，騰訊獲得了一張移動互聯網的船票，而且是頭等艙。

轉型之路

創業最開始那些年，我面對競爭，往往是簡單地想，為什么要剝奪我給用戶提供更好服務的機會？

但后來，我轉而反思開放性不足的問題。現在我們真的是半條命，只做自己最擅長的事情，另外半條命屬于合作伙伴。

我們最擅長的事情是做連接，QQ和微信是最重要的兩個連接器，雖然定位不同，但承載的連接戰略將一如既往。QQ風格活潑，個性化和娛樂功能豐富，目標受眾是年輕用戶，而微信主要面向白領用戶。

基于不同的定位，兩者連接的商戶、服務略有差異，但對騰訊而言，它們共同覆蓋了不同年齡、地域和喜好的用戶，并將他們與服務最大限度地連接起來。

在其他的業務上，我重新進行了梳理，改變以往全部親力親為的業務戰略——搜索整合進搜狗，電商整合進京東，團購整合進大眾點評，并布局投資了這三家公司。此外，大量做減法和加法，砍掉O2O等諸多小的業務，同時大量投資騰訊生態周邊的合作伙伴。如此一來，戰略定位更加準確，也更聚焦于我們最擅長的社交平臺和內容平臺。

現在只要非核心賽道業務，別人能做的，我們就盡量讓別人做。因為一個企業再大還是缺乏創業者的，把業務留給將所有身家性命都押在里面的人這才是最好的選擇，而不是讓自己下面的部門跟他們死磕到底。

在這個過程中，內部也有員工會說：那不是剝奪我們創新的機會？我說沒辦法，要么你想清楚放棄，要么你出去做，要么采取競爭的方式。比如，游戲開發的工作室，利潤的20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己掙，盡量營造市場競爭的氛圍。

在未來業務的拓展上，我會問自己三個問題：

第一，這個新的領域你是不是擅長的？

第二，如果你不做，用戶會損失什么？

第三，如果做了，在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優勢？

人才機制

騰訊能走到今天，這應歸功于集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感。一個人無法預知和操控時代，要懂得分工協作，依靠集體智慧，設定各自的分工和管理權限，群策群力，果斷執行。

因為，一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題，關鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要，將帥無能，累死三軍。傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。一切取決于你能不能做出精品，是不是Be the Best。

我們開拓新業務的領軍人基本都用自己人。而一旦決定做了，大到框架怎么搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。我們也曾從外面挖運營的人才來做，但忠誠度不高，最后全部走光了。而且任何一個新業務的開展，以為請個高人來就可以搞定，這不現實，你自己一定要有了解。

對于自己人也要相當注重人才梯隊的交接班，不僅是高層，中層其實也是一樣，我們非常關注這一點，不會說一個人完全決定某個業務的生死。

我們很多人做研發出身，業務和推廣不在行，逼迫他提高也不現實。因此在內部挑選，很可能選出來的人在業界比較算不上最好的，所以要在團隊上做些補償，尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手，內部找不到，就去外面挖。

每個中層干部都一定要培養副手，這是硬性的「備份機制」。你一定要培養，否則我認為你有問題，忍你半年可以，但半年后你還這樣，那我就幫你配了，你不答應也得答應。

而對于找職業經理人，我們很重視人品，我們很堅持騰訊價值觀的第一條——正直。不拉幫結派，不搞政治化，就是很坦誠，很簡單，實事求是，一直堅持這樣的做法的話，事情就會簡單很多。

危機感永遠存在

我覺得互聯網企業和傳統企業非常不同的地方就是，互聯網企業能在一秒內發生一個顛覆性的變化。可能我突然間接了一個電話，我們在線的設備發生重大事故毀掉了。

這在傳統行業是不可能的，毀掉它要花很長時間，但是在互聯網企業里只需要一秒鐘。包括你用戶資料突然就流傳到外界了，這對互聯網公司來說都是滅頂之災。

因此，千億級（人民幣）公司沒落是很常見的事情；甚至到了千億，沒落的概率可能還會更高，包袱越重沒落越快。人要清醒，外面掌聲越熱烈就越危險。

真正的危機也從來不會從外部襲來，只有當我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。只有當某一天騰訊丟掉了兢兢業業、勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候，這才是真正的災難。

回顧騰訊的創業之路，我覺得機遇很重要，至少占了五成。我不覺得自己特別聰明，做的東西也都是很簡單的判斷。在這個過程中，時代的因素也是非常重要的，很多機遇是外界賦予的。這方面我自己覺得很幸運，但也意味著要時刻保持危機感，因為別人不是打不贏你。

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